自分に必要な情報って何？

インターネットとスマホが普及して、より多くの情報を短時間で手軽に取得できるようになった。どれだけ革命的な進化だったのか世代により認識の度合いが違う。次の例で比較してみよう。家族の誰かが病気になってしまった。早く治療する必要がある、どこの病院に行こうか迷う。

昔ならイエローページと言われる商業用の電話帳で調べるか、知人に聞いたりするだろう。入手できる情報は記載してある病院名と連絡先、住所までだ。知人に聞いた場合は、噂レベルの情報が多いため、どこまで信憑性があるのか判断が難しい。

現在では、パソコンやスマホを使えば、最寄ですぐ行ける病院名、連絡先、場所、交通手段、診療時間を知ることができる。それに加えて病院の評判、どんな治療を専門にしているか、先生ごとの診療時間までも知りえる。要は短い時間で、最良の病院を選択できるのだ。

病気に対する対応として、圧倒的に迅速且つ無駄のない効果的な行動を選択できる。私の世代は、インターネットがない時代を経ているので、インターネットの便利さを肌で感じている。情報をいかにして入手するかが課題だった時代から、たくさんの情報を集めた上で最良の情報を選択できる時代になったのだ。これは真さに情報革命と言える。

情報は大きく二つに分かれる。自分に必要な情報と不要な情報に。インターネットがない時代は、情報量が少ないが故に、その切り分けが容易にできた。しかし、現代は情報が多すぎて切り分けできずにいる。それに一見正しいかのように仮装された情報が多く流通している。例えて言うなら、蛇口を捻れば溢れるほど水が出てくる状態で、その中には水質の悪い水も含まれているのだ。

出てくる水を減らすには、水圧を弱めることである。その際に注意すべきは、水質の悪い水の割合を上げないこと。いかに良質な水だけを自分の蛇口から出せるようにするかが、いい情報の取得方法であり、人生を有意義にするコツだ。

結論を言うと、自分が情報に触れる作業についてマネジメントする必要がある。何から情報を得るかを精査する時間を設けている人は意外に少ない。日々得ている情報を生かせているだろうか。多読してたくさんの情報に触れているわりに、アクションを起こす割合は低くないか。ほぼアクションに結びついていない情報源があるなら、それは捨てていい。要はReadパフォーマンスが低い情報源を継続することは、時間を無駄にすること、しいては人生を無駄にするリスクがある。

新しい市場を奪取！

PPT参加によって第一次産業は脅威にさらされる可能性が出てきた。
これまで関税で守られてきたが、撤廃される農作物では他のTPP参加国
の低価格品によってこれまでと同じ競争軸では戦えない。
ブランド力など質での勝算が無ければマーケットを広げる視点をもたないと
苦しい収益になる。したがって早い段階で新たなマーケットを模索する必要がある。

新たなマーケットは他のTPP参加国が主になり、販売網構築の足掛かりとして
現地での関係づくりを今から構築しないと後手後手になるリスクが出てくる。
社内に参加国の言語に精通したスタッフを集め、チームを形成することから
初めてみるのはいかがでしょうか？

仕事の性質を知れば管理しやすくなる。

▼仕事を性質で分類する
仕事は定型業務と非定型業務に分かれる。定型業務とはマニュアル化され、自分の判断とは無関係に定められた工程に沿って行う仕事のこと。非定型業務とはマニュアル化できない目的達成の手段は問われずに、自分の判断を反映させて行う仕事のこと。大きく分けるとこの二つになる。

定型業務・・・事務、販売、一般営業、飲食店スタッフ
非定型業務・・・開発、企画、ソリューション営業、デザイナー


▼性質から見えるくるもの
定型業務の場合は、マニュアルを作ることが最優先される。マニュアルを作ることで、認識できることが多々あるからだ。一つは人によって手順にバラつきがある際に、手順を標準化してバラつきを減らしていける。バラつきが減れば時間を計算でき、人件費抑制の打ち手を立案できる。もう一つは新しいスタッフに教える時に、マニュアルという文書化されたものがあれば、伝わる速度が劇的に早くなる。更に仕事を改善する時の叩き台にして、議論や分析がしやすくなる。


▼マニュアル化が逆効果になる場合も
非定型業務は、手順を絞ることで成果が半減してしまうリスクがある。業務を行う環境が毎回変わり、環境や相手に依存しながら成果を目指すケースでは、手順に自由度を残しておく必要がある。例えば開発や企画業務では、様々な情報を駆使して今までにないものを作り上げないど新鮮さが無く、過去の模倣しかできない。企画としては全く魅力がない。ソリューション営業も同様で、顧客の抱える課題は企業ごとに違う。顧客から多くの情報を引き出しながらカスタマイズし提案する流れになるので、マニュアル化されたものは通用しない。しかし、単純に分類できない仕事もある。それについては、仕事を細分化し、自由度とマニュアル化をそれぞれにうまく適用していくことで対応する。


▼マクドナルドとスタバは典型的な事例（余談）
マクドナルドは徹底的にマニュアル化することで組織を構成してきた。スタバは理念の共有を優先しマニュアル化を極小化して組織を構成してきた。それぞれのお店に行くとそれが分かる。マクドナルドでは、台本を読むかのように接客してくる。スタバでは店員によって接客の応対は違う。マニュアル化が徹底されたマクドナルドの方が接客レベルが高いように見えるが、スタバの方がいい印象を持つことが多くないだろうか。なぜかと言えばスタバは理念を徹底的に叩き込み、企業理念に基づいた言動や行動をとるような教え方をしている。応対はバラバラだが、こころでは全スタッフが同じ思いを持っている。マクドナルドは、マニュアルを遂行することが目的となっているため、言葉遣いは一緒だが、こころを感じることが少ない。木に例えるとマクドナルドは枝葉を教え、スタバは根を教えるということ。サービスとしてどちらが正しいということはなく、それぞれのコンセプトを遂行しているに過ぎない。


▼数値化できれば目標が明確になる
話を戻すと、マニュアル化によりチェックポイントが顕在化し業務を数値化できる。定量的に業務を捉えられ、実力を比較することが可能になる。そこに目標（値）を加えることで、努力の方向性が明白になり、モチベーションを保てるのだ。これをちょっと前に流行った「見える化」という。これを適用して組織の好循環を実現したのがマクドナルドなのだ。時給が一般的なアルバイトより低いのに、モチベーションの高いスタッフが多い理由である。