売上は水物と考えのではなく、作るものと考えること。

私は飲食店の店長時代、毎日が売上目標との戦いでした。毎時間ＰＯＳレジから売上結果レシートを出し、目標や前日、昨年と比較して達成度合いを確認していた。今思えば行動が伴わず、結果ばかり気にしていたのかもしれない。


よく「売上は水物」という人がいる。ある意味では当たっているし、意外な日に売上が軒並み良かったり、逆に悪かったりと予測できないことが多々ある。一方で「売上は水物」の言葉は言い訳にもとれる。コントロールできないことだから、仕方がないのだと。


毎月の収益が逼迫し、ぎりぎりで回しているお店では「水物」とは考えられないでしょう。儲けが出るか出ないかの瀬戸際だとゴールが見えるだけに達成しようと頑張るでしょう。「水物」と考えた瞬間から、思考と行動が停止するからです。考え方の問題で、実際はコントロール「できない」かもしれない、しかし「できる」と置き換えることで、意識が変わり、打ち手を考え、次なるアクションを起こしていく姿勢に変わっていけるのです。


「できる」に意識が変わると、マネージメント機能が働くようになるのです。目標を達成できないギャップを見出し、それを課題化し、解決していくプロセスを回していくのです。そして、そのプロセスをデータ化し、目標達成するための計画構築の糧にするのです。コントロールできるを更に展開すると「売上を作る」になり、計画はそれを意味します。


「作る」とは、過去の経験やデータ、将来の外的要因（商圏内のイベント、競合の施策など）の情報を元に売上計画を構築することです。ピラミッドを完成するために石垣を積み上げるイメージですね。定期的に進捗をチェックするようにし、その時点での目標達成の可能性を見極め、現行の計画で難しいと予測した場合は、計画を練り直しして、修正していくのです。それと元もとの計画が目標にたどり着かない計画は計画ではないのです。


ここまでお話したことが多くのスタッフに浸透できれば、マネージメントとスタッフのコミュニケーションの質は格段に上がるでしょう。

アイデアは最低でも三角、最高でも限りなく円に近い多角形。

アイデアを思いついた人がいます。

そのアイデアについて誰とも議論しなければ「線」でしかない。

１人と議論すると、線が二つになるが、形になってない。

２人と議論すると、三角形になり、初めて形になる。
一応形になってるけど、まだまだである。議論した２人が幅広い視点を持っている場合、三角形でも稀に成功することもある。

３人と議論すると、４角形になり、しっかりした形になる。ここまで来るとアイデアが失敗するリスクはかなり低減されていく。


注意すべきは、、議論して出てきた意見を何から何までアイデアに反映させていくこと。自分の線が無くなってしまい、２本の線しか見えなくなる。全線が見えないと形ではないのです。


どんどんいろんな人と議論していき、限り無く円にしていきましょう。そうすればアイデアは成功する。

異端児を受け入れられるか？

最近、いくつかの番組でたまたま類似する意味の別々の言葉を耳にした。
一つは「異端児」、もう一つは「違和感」というものでした。この二つの
言葉の意味は遠いようでい近い。


以下はそれぞれの言葉が出てきたシーンの流れです。

「異端児」
これまでリーダーとして成功した人物の多くは、異端児と呼ばれてた人が
多く、周囲が引いたり、理解できない言動をとってしまう傾向が強い。
しかし、彼らに共通していたことは、意思の軸がぶれずに、決めたことを
貫き通す力を持ち合わせていたこと。（※テレビ東京　デキビジ）

「違和感」
例えば転職してきた人が新しく組織に入ったとしよう。その際に旧社での
やり方や考え方を継続しようとする転職者は多い。その際、お互いに感じ
るのが違和感である。しかし、上司や周囲の人達は、新社であり今所属す
る我が社に合わせるようプレッシャーをかけていくことが通例であって、
転職者は数ヶ月すると馴染んでいる。　（※ＮＨＫ　仕事ハッケン伝）



自分達があたり前に行ってる普段のやり方や考え方と違う手法を持つ人が
いたら、違和感を持つのは当然である。しかし、ここで違和感をどう捉え
るかにより、組織が変革するか、硬直するかの分かれ道になるのです。


継続する組織では、上司や同僚の思考回路や価値観が似てくる傾向がある。
兄弟同士の顔が似ていても、当人達は全く認識できないのと一緒で、指摘
されなければ全く気づかれないことなのです。


価値観が似てくると、コミュニケーション上での刺激が減り、深く考える
機会が少なくなる。要は同じ価値観同士なので楽なのです。組織運営上は
うまくいっているように見えるが、競争力の観点では、深く考える思考力
の低下や刺激がないための行動力低下など、新しいことを推し進める力が
弱体化しているんです。


では硬直化した組織をどうすればいいのか。一つの答えは、価値観の多様
化を目指した人材交流を頻繁に行うことである。絶えず違和感を感じれる
環境を提供するのです。そして、違和感を拒絶するのではなく、理解し評
価して前向きに取り入れる仕組みを作るのです。


違和感が大きいほど考え悩む機会になるので、意図的に相反する人材を入
れてみるのもいいでしょう。野球で言えばメジャー帰りの選手が国内チー
ムに合流するだけでも、本人もそうだが他の選手も多くの違和感を感じ、
観察や質問、分析をしたりして、いいものを取り入れるのです。


ここで異端児に話を戻します。違和感が最大化される元になるのが、異端
児と呼ばれる人達です。彼らは他の人と価値観を合わせるのが嫌いであり
、苦手なのです。だから、そのマジョリティと同じ価値観を持ち合わせる
ことが少ない。


これまでの異端児は、組織においてトップを目指すか、センターラインか
ら外れるしかなかった。しかし、トップに君臨すれば自分の価値観をスタ
ンダードにできる、これこそが変革なのです。要は今までのトップと違う
価値観を浸透させることが異端児のなせる業である。歴代首相の田中角栄
さん、中曽根さん、小泉さんは典型的な例であり、宇宙人的な印象の人達
ですが、実績や印象度はトップクラスです。


日本の会社の多くは、違和感を生み出す人や異端児を排除する企業文化で
あり、価値観における変革のチャンスを殺してきたのです。このチャンス
ロスが今の不況を打破する原動力を奪ったと言っても過言ではありません。


もう少し踏み込んで考えると、現トップと同じ価値観を持った次期トップ
を育成することは、時代から取り残されるリスクを肥大化しているだけで
す。社長が交代しても組織に何ら変化の無い企業は、パイロットのいない
飛行機のようなもので、墜落する運命にあるのです。


異端児は才能であり、組織の宝物だと思って下さい。
あなたの組織を変えるのは、異端児です。