仮説を作ること。 [ロジカルシンキング]
仮説作りが得意な人と苦手な人がいる。その違いは、先のことを考えるのが好きな人と嫌いな人に分かれる。先のことを考えて不安になることってないですか？ 私自身も不安になり、嫌になることがたくさんある。その経験から考えるのを遠ざける人は意外に多いのではないか。一方で先を考えることに全く抵抗を感じず、予測される嫌なことを見つけ出し、回避するためのアクションを起こしていける人もいる。
仮説を作るには、先のことを想像することが不可欠、組み立てていかなければならない。考えようとしても、これから起こることを予測するのは難しいが、自分への問いかけや、これまでの経験を思い起こすることから想像を容易にできる。
想像とは、自分ひとりで行う場合と、二人以上で行う場合では全く想像のスピードが違う。その要因は、問いかけにあると考える。相手から発せられた言葉により脳は動きだす。特に他人の言葉には人間の脳は反応しやすい。
一人で仮説を作る際に効果的なのは、先ほどの問いかけを自分に行うことで、二人以上の場合と同様の効果を発揮できる。似てるのは、マラソンで苦しいときに自分に問いかけますよね、それに近い。例えば「だからどうなるの」「なぜそうなるの」など、考えることを促す言葉だ。要は展開や要因を探る言葉である。
想像する際はメモを忘れずに、想像したことをメモっていき、仮説を作るための情報に使うのです。その情報をつなげていくことで、一定の文章にすれば仮説はある程度出来上がります。相手によってはそこから更に加工する必要があります。
仮説の効果は、先を読むことで起こりそうな問題を認識し、それを回避するためのアクションを起こせることと、議論の際、仮説によってたたき台を作り、議論しやすい状況を作れること。人は悪い部分を見つけることが悲しいかな得意である。そこで議論のたたき台をその矛先にして、批判から議論を盛り立て、修正あるいは別の提案を引き出す動機にするのです。
これ以外にも仮説を利用できるシーンはたくさんあります。仮説というと難しいイメージを持ってしまうことが多いですが、単純に先のことを想像するだけのことです。
仮説を作るには、先のことを想像することが不可欠、組み立てていかなければならない。考えようとしても、これから起こることを予測するのは難しいが、自分への問いかけや、これまでの経験を思い起こすることから想像を容易にできる。
想像とは、自分ひとりで行う場合と、二人以上で行う場合では全く想像のスピードが違う。その要因は、問いかけにあると考える。相手から発せられた言葉により脳は動きだす。特に他人の言葉には人間の脳は反応しやすい。
一人で仮説を作る際に効果的なのは、先ほどの問いかけを自分に行うことで、二人以上の場合と同様の効果を発揮できる。似てるのは、マラソンで苦しいときに自分に問いかけますよね、それに近い。例えば「だからどうなるの」「なぜそうなるの」など、考えることを促す言葉だ。要は展開や要因を探る言葉である。
想像する際はメモを忘れずに、想像したことをメモっていき、仮説を作るための情報に使うのです。その情報をつなげていくことで、一定の文章にすれば仮説はある程度出来上がります。相手によってはそこから更に加工する必要があります。
仮説の効果は、先を読むことで起こりそうな問題を認識し、それを回避するためのアクションを起こせることと、議論の際、仮説によってたたき台を作り、議論しやすい状況を作れること。人は悪い部分を見つけることが悲しいかな得意である。そこで議論のたたき台をその矛先にして、批判から議論を盛り立て、修正あるいは別の提案を引き出す動機にするのです。
これ以外にも仮説を利用できるシーンはたくさんあります。仮説というと難しいイメージを持ってしまうことが多いですが、単純に先のことを想像するだけのことです。
無駄に会議が長い会社は高時給でMCのタモリを雇っちゃえ！ [ロジカルシンキング]
私が働いていた会社でも会議が長くなることが多々あった。正直、会議の悪いお手本中のお手本と言っても過言ではなかった。特に長くなる原因だったのは、トップの演説のような独壇場である。会議と呼べるものではなく、本筋から反れていくことが多かった。枝の枝の話し合いに切り替わっていくことが当たり前になっていて、会議からの達成感を味わうことができなかった。
どこに原因があったのか？ それは会議そのものが成果を出すべきものだと思っていないこと。会議は、少なくても２人以上のスタッフが拘束される。したがって２人分のタイムコストが発生していて、管理職や専門職は更に高くつく。会議が無ければ自席で他の案件を勧めたり、客先に出向き、受注できた可能性もあり、チャンスロスと捉えても間違いではない。
これが１０人とか、２０人、１００人規模で無駄な会議をしていたら、相当のタイムコストが発生し、チャンスロスを起こしているのだ。会議の首長は、想定されるタイムロス分の社内決裁をとってから、会議を開く意気込みで望んでほしいものだ。
トップの演説の独壇場は、もともと会議の目的が社長からのメッセージを伝えることになっていれば、独壇場は許される。しかし、全く違う目的の会議で行われたとしたら、タイムロスの首謀者でしかない。そして一般的に会議はできるだけ多くの人が話せる雰囲気で行うべき。
本筋から反れていくのは、会議の目的が浸透していない、もしくは目的を決めていない場合が多い。サッカーでは９０分間と時間が決められ、目的は相手に勝つことです。そのためには決め事を守らないと勝てない。会議も同様で、ロスタイムはあっても、延長戦はないので、予定の時間内で目的を達成できるように参加者全員が努力する必要がある。事前に会議の目的を決め、本筋から話がずれることに対して敏感になり、戻すように誘導しなければいけない。
達成感を味わえないのは、二つの原因がある。一つは、会議の構成が起承転結になっておらず、メリハリがないため、明確な会議の成果が見えづらいから。メリハリは考える時間、発言する時間、まとめる時間、採決の時間、質問の時間、休憩とそれぞれに時間配分して、今何をやっている時間なのか明確にすること。
もう一つは、自分の発言が会議の結果に反映されていない場合だ。発言して周囲に受け止められることが１回でもあれば、会議に貢献した意識を持てる。積極的に発言しない方が悪いわけではなく、気軽に発言できる設定というか雰囲気を作ることが大事なのです。
ここまで書いたことを実践しようとしても、なかなか難しい。だからといって、改革しないのは大間違い。唯一の解決手段は、会議をマネージする担当を決めることである。その人は、会議の時間管理と参加者のモチベーション、本筋からの乖離具合、成果を強く意識することに主眼をおく。
そういう意味では、「笑っていいとも」MCのタモリさんは、１時間番組をマネージし、無難にこなしている。途中脱線することはあるけど、時間に響くことはほとんどない。タモリさんの時間給は高いけど、会議マネージ担当として読んでみてはどうか。
どこに原因があったのか？ それは会議そのものが成果を出すべきものだと思っていないこと。会議は、少なくても２人以上のスタッフが拘束される。したがって２人分のタイムコストが発生していて、管理職や専門職は更に高くつく。会議が無ければ自席で他の案件を勧めたり、客先に出向き、受注できた可能性もあり、チャンスロスと捉えても間違いではない。
これが１０人とか、２０人、１００人規模で無駄な会議をしていたら、相当のタイムコストが発生し、チャンスロスを起こしているのだ。会議の首長は、想定されるタイムロス分の社内決裁をとってから、会議を開く意気込みで望んでほしいものだ。
トップの演説の独壇場は、もともと会議の目的が社長からのメッセージを伝えることになっていれば、独壇場は許される。しかし、全く違う目的の会議で行われたとしたら、タイムロスの首謀者でしかない。そして一般的に会議はできるだけ多くの人が話せる雰囲気で行うべき。
本筋から反れていくのは、会議の目的が浸透していない、もしくは目的を決めていない場合が多い。サッカーでは９０分間と時間が決められ、目的は相手に勝つことです。そのためには決め事を守らないと勝てない。会議も同様で、ロスタイムはあっても、延長戦はないので、予定の時間内で目的を達成できるように参加者全員が努力する必要がある。事前に会議の目的を決め、本筋から話がずれることに対して敏感になり、戻すように誘導しなければいけない。
達成感を味わえないのは、二つの原因がある。一つは、会議の構成が起承転結になっておらず、メリハリがないため、明確な会議の成果が見えづらいから。メリハリは考える時間、発言する時間、まとめる時間、採決の時間、質問の時間、休憩とそれぞれに時間配分して、今何をやっている時間なのか明確にすること。
もう一つは、自分の発言が会議の結果に反映されていない場合だ。発言して周囲に受け止められることが１回でもあれば、会議に貢献した意識を持てる。積極的に発言しない方が悪いわけではなく、気軽に発言できる設定というか雰囲気を作ることが大事なのです。
ここまで書いたことを実践しようとしても、なかなか難しい。だからといって、改革しないのは大間違い。唯一の解決手段は、会議をマネージする担当を決めることである。その人は、会議の時間管理と参加者のモチベーション、本筋からの乖離具合、成果を強く意識することに主眼をおく。
そういう意味では、「笑っていいとも」MCのタモリさんは、１時間番組をマネージし、無難にこなしている。途中脱線することはあるけど、時間に響くことはほとんどない。タモリさんの時間給は高いけど、会議マネージ担当として読んでみてはどうか。
2012-06-22 23:29
インプットとアウトプットの関係は単線の電車のようだ。 [ロジカルシンキング]
論理を構築する時に、インプットで思考を動かす場合とアウトプットで動かす場合がある。言葉自体は聞いたことはあっても、論理の構築という前提だと馴染みはないかもしれない。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
「りんごが落ちた」という事象があったとする。
インプットで展開した場合、一例では「ハサミで枝を切った」が抽出される。
アプトプットで展開した場合、一例では「籠に入れた」が抽出される。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
インプットは原因が追求されていき、アウトプットは結果が判明していく。
インプット（原因） ⇔ アウトプット（結果）
インプットを連続させていくと（原因の原因を思考する）
りんごが落ちた → ハサミで枝を切った → りんごは枝でつながっているため
アウトプットを連続させていくと（結果の結果を思考する）
りんごが落ちた → 籠に入れた → 出荷される
ここまでの展開は、私が勝手に前提を設定し、展開させただけで、実際は十人十色の答えがあるはずだ。ただ数学のような唯一の答えがないから好き勝手にすればいいわけでなく、論理的な展開が条件となり、他人が聞いて納得感のない展開は意味を成さない。
上記はそれっぽいものにしたつもりだ。しかし、例えば「りんごが落ちた」をインプットで展開して「晴れたから」と聞かされたら、つじつまが合わず、意味不明の心境になるだろう。ビジネスは合議的にモノゴトが決まるため、一般論として認識されない論理は通用しない。
モノゴトを決定する人、リーダーだったりマネージャは、最終のアウトプットを知りたいのであり、そこに価値観が集中しているのだ。例えばタブレットＰＣを営業部に導入したい場合、「タブレットＰＣを導入する」から、アウトプット（収益アップ？費用は？）とインプット（根拠は？）のそれぞれを突き詰めていけば、報告すべきことが見えるくるだろう。気をつけるべきは、決定する人に「パソコンよりも手軽に使えるから」と最終に程遠いアウトプットを訴えてしまうこと。
同時にインプットとアウトプットが入り混じることはないので、単線の電車のように、インプットが展開されている時は、アウトプットは隠れている。逆にアウトプットが展開されている時は、インプットが隠れている。同時に双方向を実現できない点が似ていると思った。
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「りんごが落ちた」という事象があったとする。
インプットで展開した場合、一例では「ハサミで枝を切った」が抽出される。
アプトプットで展開した場合、一例では「籠に入れた」が抽出される。
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インプットは原因が追求されていき、アウトプットは結果が判明していく。
インプット（原因） ⇔ アウトプット（結果）
インプットを連続させていくと（原因の原因を思考する）
りんごが落ちた → ハサミで枝を切った → りんごは枝でつながっているため
アウトプットを連続させていくと（結果の結果を思考する）
りんごが落ちた → 籠に入れた → 出荷される
ここまでの展開は、私が勝手に前提を設定し、展開させただけで、実際は十人十色の答えがあるはずだ。ただ数学のような唯一の答えがないから好き勝手にすればいいわけでなく、論理的な展開が条件となり、他人が聞いて納得感のない展開は意味を成さない。
上記はそれっぽいものにしたつもりだ。しかし、例えば「りんごが落ちた」をインプットで展開して「晴れたから」と聞かされたら、つじつまが合わず、意味不明の心境になるだろう。ビジネスは合議的にモノゴトが決まるため、一般論として認識されない論理は通用しない。
モノゴトを決定する人、リーダーだったりマネージャは、最終のアウトプットを知りたいのであり、そこに価値観が集中しているのだ。例えばタブレットＰＣを営業部に導入したい場合、「タブレットＰＣを導入する」から、アウトプット（収益アップ？費用は？）とインプット（根拠は？）のそれぞれを突き詰めていけば、報告すべきことが見えるくるだろう。気をつけるべきは、決定する人に「パソコンよりも手軽に使えるから」と最終に程遠いアウトプットを訴えてしまうこと。
同時にインプットとアウトプットが入り混じることはないので、単線の電車のように、インプットが展開されている時は、アウトプットは隠れている。逆にアウトプットが展開されている時は、インプットが隠れている。同時に双方向を実現できない点が似ていると思った。
2012-06-20 23:38
