無印良品に期待すること。

▼無印ブランドとは？
既存メーカーが製造してきたセンスの弱いデザインに挑戦するように、機能性を高めた使いやすさ、新しいライフスタイルを後押ししてくれるデザインだったり、シンプルなデザインを強調し、都会的なイメージを持たせ、生活を豊かにしてくれる力があった。全ての生活用品を無印に統一したい願望を持った人も多い。買う買わないに関わらずお店にいって製品を眺めるだけで、楽しくなる感じがあった。他メーカーの高級品目当てのユーザーに対しては価格性能比を認知させ、ブランドスイッチを実現したり、ユニセックスでもあり、幅広いユーザーに受け入れらた。


▼不景気による低価格小売店勢力の強まり
景気が悪化し、可処分所得の少ない人が増えるにつれ状況は悪い方へ変わっていった。無印製品の多くは元々コモディティ化された生活用品に目をつけ、全く新規のブランドで企画販売したものなので、節約の対象となりやすいカテゴリーなのだ。コモディティ品は機能さえ保たれれば安いに越したことはない。その結果、無印ユーザーの多くは100円ショップや量販店などの低価格店に奪われていった。最近ではインターネットやスマートフォンの普及で、ネット通販の脅威が更に厳しい環境にしている。


▼割引に走るのか、ブランドを維持するのか
追い込まれる中で選択肢はいくつかあった。一つは低価格に追随する形で値引きをするというもの。もう一つはブランドの維持か再定義。実際には前者を選択し価格をかなり下げた。それに加えて品揃えを豊富にし、安いだけではなく、ミドルグレードの製品もラインナップされ、選択肢を増やした印象が強い。低価格の実現にファブレスモデルを採用し、ユニクロのような純粋なSPA（製造小売）にはならなかった。10年20年前のかつてのブランド力はないが、ビジネスを後押しする支援活動を積極的に行ったり、出店をコンスタントに行うことで、ブランド力よりも身近に感じられる存在感を見出すようになった。


▼現状から推察できること
あるネットのインタビュー記事で良品計画が答えた情報では、インターネットの活用を重視しているようだった。狙いの一つは店舗送客で、インターネットにおいて購買プロセスモデルの「注意」「興味」「検索」を経て、動機付けをもたせ、店舗に来てもらうフローを作りたいというもの。最近の無印のサイトはかなり充実していて、収納品ではサイズから検索ができたりとディティールまでチェックできる。サイトは単なるカタログサイトではなく、販売促進色を強く打ち出したバリューチェーンの一角を担った形になっている。もう一つはWEB上でユーザーとの双方向コミュニケーションの場を設け、CRM（顧客関係管理）を進め、有効な情報を得て、活用できる体制をとっている。店舗展開では、統一コンセプトではなく、複数のコンセプトで出店を進め、ロケーションや客層により選別している。今は結果重視ではなく、ビジネスプロセス構築を重視している印象が強い。


▼期待すること
私は個人的に好きなブランドなので厳しく言わせてもらうと、マーケティングミックスにおけるポジショニングをもっと明確にしてほしい。現在はプライス、チャネル、プロモーションを打ち手として施策し、短期的な成果を求めているように見える。本来目指すべきは、長期的な勝ち組になること、そのためにはコンセプトの再定義によるポジショニングをあっと驚くような強烈でインパクトのあるものにすることだと思う。

ＳＴＰはマーケティングの肝。

ＳＴＰとは、製品やサービスを売るためのコンセプトにあたるもの。

Ｓ＝セグメンテーション
Ｔ＝ターゲティング
Ｐ＝ポジショニング


セグメンテーションは、市場を分割することで、効果的な軸を見出して行う。軸に設定するものはたくさんある。世代、国、ライフスタイル、気候、志向、専門分野など数えきれないほどあるのだが、結局一番儲けられるターゲットを見つけるための有効な軸を見出さないと意味がない。


ターゲティングは、さっきのセグメンテーションで見出した分割された市場の各セグメントを分析評価し、一番儲けられるターゲットを決めること。要は誰に向かって製品やサービスをアピールしていくのかを決めること。


ポジショニングは、さっき決めたターゲットに対して、どんな価値を提供するのかを決めること。ハンバーガー業界の例で説明すると、マクドナルドは「安さ」「早さ」を売りにしていれば、モスは「高品質」「ヘルシー」を売りにしていた。両店はお客様に対し、狙い通りにそれぞれの売りを認識させることができた。別の言い方をすれば、お客様からどう認識して欲しいのかを決めるプロセスなのだ。


タイトルにあるように、ＳＴＰは売れる仕組みを作る際の肝であり、多くの議論を要し、深く思考しなければならないプロセスである。ここを曖昧にしてしまうと、大きな痛手につながることが多い。


今、自分が扱う製品やサービスにおいて、ＳＴＰがどうなっているのか考えてみると、見えなかった課題が見えてくるはずなので、ぜひお試しあれ。

サービス業での差別化。

私は肩首痛の持病を持っています。東京在住の際は、毎週金曜になると針治療を
受けていました。通っていたのはReFineという池袋にあるお店です。


自宅から近いわけでもなく、自転車で２０分程かかる距離にありました。しかし
寒くても暑くても通っていたのです。


実は接骨院や整体院などでは、保険証を提示すれば半額程度で治療を受けられる
場合が多々あります。しかし、保険適用ができないRefineへ倍の金額の支払いを
受け入れていました。


なぜか？　
私が通った４年間は、同じ先生にお願いしておりました。その方は私の体の状態
を把握し、容態に応じた治療をしてくれ、かなり酷い時にはサービス時間を越え
て対応してくれました。こういったことも理由のひとつです。


それ以上の理由が実はありました。それは施術中のコミュニケーションにありま
した。私は、１週間を単位として通っていたわけですが、その週にあったことを
彼に話すことで、精神的に落ち着き、浄化される感覚があったのです。


私は仕事柄、アグレッシブに動いたり、仕事以外の時間もビジネスについての学
習をしたりと、気が緩む時間がありませんでした。担当の先生は、それを察して
なのか、脱力系のキャラクターを演じてくれ、頑張り過ぎない気持ちをもらって
いたのです。


製品の価値を示す３層モデルに例えるなら、１層目の「コアなベネフィット」は
肩首の凝りがなくなること、そして３層目の付随機能にあたるのはコミュニケー
ションによる精神の浄化である。


このお店が戦略的にそういったコミュニケーション技術を高め、狙っていたのか
は別として、私が４年間通い続けた結果として、実績を残せたのである。

ざっくり計算すると
約１回３５００円　×　月４回　×　４年　=　６７万ぐらい
一人のお客様から年間１５万以上の収入を得ていたわけである。



結果として私は、安い費用で済むお店を知りながら、付随機能により差別化され
たお店に通っていたのです。安易に低価格という価格対応するよりも、まずは差
別化できる要素を見つけ出す努力をすること、そしてコアなベネフィットでの
差別化が難しい場合は、３層モデルでいう２層目３層目で差別化要素を探してみ
ることです。