エアアジア・ジャパンの低価格運賃。

エアアジア・ジャパンはＡＮＡ（出資比率６７％）の子会社である。ある意味では国内企業ともとれる。既存ブランドを傷つけないために別のブランドを作り、既存ブランドに対して反意を起こしたサービスを提供することがある。親側はどちらに転んでも大丈夫なリスクヘッジ的な感じ。


ＡＮＡは、格好のおとりを見つけたと言ってもいいでしょう。今回の参入は、高いリスクがある反面、高いリターンを享受できる可能性もある。エアアジア・ジャパンアが提示したものは、業界を揺るがす価格であることは間違いない。圧倒的な低価格は利用者に対して、最も強い利用動機を示す戦略である。これまで聖域であった航空業界の価格をここまで下げられることを証明してしまったとも言える。


エアアジア・ジャパンの代表は、低コストを軸に価格をはじき出したと言っている。低コスト体質をどう実現したのか航空業界に限らず関心を持つ企業は多い。私がＡＮＡの立場なら、不採算路線のところにこのエアアジア・ジャパンを組み込むことを考える。今回はそういう意図があったのかは不明。古い体質が残る老舗企業はコストカットの英断ができたないため、外部者に悪役を演じてもらうように不採算路線を委託する方が楽なのである。そこから一定のロイヤリティさえ得られればビジネスとしては御の字。


エアアジア・ジャパンがコスト削減で重視する指標はユニットコストと呼ばれるもの。1つの座席を1キロ運ぶのにかかる費用のことで、同じ額のコストであれば、多くの乗客を遠くへ運ぶ方がコストの分散先が増え、効率がよくなるということです。規模の効果に似た考え方ですね。以下のページで具体的なコスト削減策を記載しています。http://エアアジアジャパン.com/03.html


洗練された技術やビジネスモデルで削減を実現しているのではなく、間接費を中心に無駄なコストを日々の努力で削ぎ落としているのです。通常はどこの会社でも同様のことをやっていそうですが、これまでの航空業界では行われてなかったのです。ただ興味深い点としては、サービス範囲を狭くしたところです。元々飛行機は単なる移動手段である。しかし、そこに付加価値をつけ、客室乗務員により、食事や飲み物、新聞や雑誌などを提供し、居心地の良さを売りにしていた。エアアジア・ジャパンの視点で見れば過剰なサービスなのである。利用者のニーズはそこではなく、サービス範囲が狭くても、本来のベネフィットである早く遠くへ移動できればいいいのである。


ＡＮＡは、踏ん切りをつけてエアアジア・ジャパンのように方針転換したいのが本音、だがしがらみが多すぎて英断できないために、ベンチャー企業を利用し別な形で実現したのです。


今回の件に発奮されて航空業界の競争環境は変わっていくものと思います。ある意味では風穴を開けてくれたエアアジア・ジャパンに感謝するべきだと思います。